MAKALAH MANAJEMEN STRATEGI DAN KEBIJAKAN BISNIS “ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL”

MAKALAH

MANAJEMEN STRATEGI DAN KEBIJAKAN BISNIS

“ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL”

Dosen Pembibmbing :

Dra. Sri Nuringwahyu

Disusun oleh:

1.      Sayyidah Ayu Hartinah                      (2130920008)

2.      Winda Andini Putri                            (2130920020)

3.      Poppy Pratiwi                                                  (2130920021)

JURUSAN ADMINISTRASI NIAGA

FAKULTAS ILMU ADMINISTASI

UNIVERSITAS ISLAM MALANG

2016

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan atas Kehadirat Allah SWT yang selalu melimpahkan rahmat dan hidayahNya, sehingga kami dapat menyelesaikan Makalah Manajemen Strategi dan Kebijakan Bisnis yang berjudul “Analisis Lingkungan Internal”. Atas dukungan moral dan materi yang diberikan dalam menyusun makalah ini, maka kami mengucapkan terima kasih kepada:

1.      Dosen pembimbing Mata Kuliah Manajemen Strategi dan Kebijakan Bisnis yang memberikan materi pendukung, masukan, dan bimbingan.

2.      Sahabat-sahabat kami yang memberi dukungan kepada kami dalam membuat makalah ini.

Semoga Allah SWT berkenan membalas segala kebaikannya. Kami harap makalah ini dapat berguna dikemudian hari. Di dalam makalah ini banyak sekali pembahasan tentang “Analisis Lingkungan Internal”, namun kami menyadari bahwa makalah kami belum begitu sempurna, oleh karena itu saran serta kritik yang membangun dari rekan-rekan kami butuhkan untuk penyempurnaan makalah ini.

                                                                                                             Malang, 01 Maret 2016

                                                                                                           Penyusun

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR................................................................................. …….               i

DAFTAR ISI................................................................................................ …….               ii

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah................................................................................             1

1.2 Rumusan Masalah..........................................................................................             2

1.3 Tujuan............................................................................................................             2

BAB II PEMBAHASAN

2.1  Perkembangan Struktur Organisasi…………………………………………             2

2.2  Budaya Organisasi……………………………………..................... ……...             3

2.3  Sumber Daya Perusahaan…………….............................................. ………            4

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan....................................................................................................             7

DAFTAR PUSTAKA...............................................................................................            8

BAB I

PENDAHULUAN

1.1  LATAR BELAKANG

Dalam menghadapi persaingan dalam dunia bisnis diperlukan suatu strategi yang tepat guna memenangkan persaingan tersebut. Strategi di tingkat korporasi, bisnis dan tingkat operasional akan memegang kendali utama terlaksananya tujuan perusahaan dalam mencari keuntungan. Memberikan perhatian kepada lingkungan merupakan cara terbaik untuk merumuskan strategi yang akan diterapkan guna menghadapi persaingan. Faktor-faktor lingkungan yang dimaksud dalam makalah ini terdiri atas lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Makin besar suatu organisasi, makin kompleks pula bentuk, jenis dan sifat interaksi yang terjadi dalam menghadapi kedua jenis lingkungan tersebut. (Hanafie, 2007:12)

Tujuan dilakukan analisis lingkungan adalah mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat bereaksi secara cepat dan tepat untuk mensukseskan organisasi. Lingkungan Internal berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Faktor internal perusahaan sepenuhnya dapat dikendalikan sehingga kelemahan yang diketahuinya dapat diperbaiki.

1.2  RUMUSAN MASALAH

1.      Pengertian dari analisis lingkungan internal

2.      Penjelasan Perkembangan Struktur Organisasi

3.      Penjelasan Budaya Organisasi

4.      Sumber Daya perusahaan

1.3  TUJUAN

1.      Untuk mengetahui penjelasan dari analisis lingkungan internal

2.      Untuk mengetahui penjelasan dari Perkembangan Struktur Organisasi yang terdapat dalam lingkungan internal

3.      Untuk mengetahui penjelasan dari Budaya Organisasi yang terdapat dalam lingkungan internal

4.      Untuk mengetahui penjelasan dari Sumber Daya Perusahaan yang terdapat dalam lingkungan internal

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Lingkungan Internal

Definisi yang populer mengidentifikasi lingkungan sebagai segala sesuatu yang berada di luar batas organisasi. Secara garis besar sebuah perusahaan akan dipengaruhi oleh lingkungan perusahaan dimana lingkungan tersebut dapat dibagi kedalam dua bagian besar, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Faktor internal mencakup kekuatan dan kelemahan didalam internal perusahaan itu sendiri. Penyusunan strategi perusahaan yang tepat harus memperhatikan betul-betul apa kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya selain memperhatikan faktor eksternal.

Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan analisis yang berguna dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan atas dasar sumber daya dan kapabilitas yang dimilikinya.

Lingkungan Internal :

·         Memiliki dua variabel yakni kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness)

·         Mencakup semua unsur bisnis yang ada didalam perusahaan seperti struktur organisasi perusahaan, budaya perusahaan dan sumber daya.

Analisis Internal (The Internal Assessment )

Tujuan analisis lingkungan adalah untuk dapat mengerti dan memahami lingkungan organisasi sehingga manajemen akan dapat melakukan reaksi secara tepat terhadap setiap perubahan, selain itu agar manajemen mempunyai kemampuan merespon berbagai isu kritis mengenai lingkungan yang mempunyai pengaruh yang cukup kuat terhadap perusahaan.

Lingkungan Internal, ialah lingkungan dalam perusahaan yang perlu diidentifikasi kekuatan dan kelemahannya, yang meliputi:

1.    Relationships among the  functional areas of business

2.    Management

3.    Marketing

4.    Finance/Acounting

5.    Production/operation

6.    Research and development

7.    Computer information system

8.    Human Resources

Disamping faktor-faktor di atas, faktor internal lainnya adalah budaya organisasi, yang meliputi:

1.    Menjunjung nilai-nila luhur standar etika moral, ilmu pengetahuan, dan profesi.

2.   Membantu pengembangan manusia secara optimal, baik dilingkungan pendidikan maupun msyarakat.

3.   Mengembangkan ilmu secara bertangung jawab dan berkesinambungan serta menjadikan budaya belajar (learning culture) dan peningkatan mutu diri yang berkesinambungan (continuous quality improvement) sebagai falsafah hidup.

4.   Mengembangkan ilmu bagi kepentingan dan kesejahteraan umat manusia tanpa membedakan agama dan suku bangsa.

5.    Memperlakukan manusia sesuai dengan martabat dan harkatnya.

Analisa lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui tingkat daya saing perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan. Faktor internal perusahaan sepenuhnya dapat dikendalikan sehingga kelemahan yang diketahuinya dapat diperbaiki.

Analisa internal menurut Porter yang dikenal dengan rantai nilai yang memposisikan perusahaan pada matriks strategi generik dan menemukan keunggulan bersaing perusahaan melalui analisa kompetensi inti. Rantai nilai ini mensyaratkan bahwa untuk mencapai suatu margin, perusahaan harus didukung oleh kegiatan utama dan penunjang.

Kegiatan utama merupakan aktivitas utama perusahaan, meliputi fungsi :

• Logistik Kedalam. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan penerimaan, penyimpanan, informasi mengenani : Gudang, persediaan atau jadwal pengiriman.

• Operasi. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan transformasi input produksi menjadi produk akhir, yang meliputi : permesinan, perakitan, pengetesan, pengepakan, dan pemeliharaan mesin/peralatan.

• Logistik Keluar. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan pengumpulan, penyimpanan, dan distribusi produk ke konsumen.

• Pemasaran dan Penjualan. Menyediakan fasilitas sehingga konsumen dapat membeli produk, dan mencakup pula kegiatan seperti : periklanan, penjualan, penentuan harga, jalur distribusi, dan promosi.

• Pelayanan. Menyediakan pelayanan untuk memelihara dalam hal ini nilai dari produk yang mencakup : instalasi, pelatihan, penyediaan suku cadang, perbaikan dan pemeliharaan.

 Fungsi  penunjang  merupakan  aktivitas pendukung perusahaan yang meliputi :

• Pengadaan. Merupakan fungsi dari bagian pengadaan, yang mencakup semua prosedur pembelian dengan pemasok, yang melibatkan antar perusahaan.

• Pengembangan Teknologi. Tidak hanya pengembangan teknologi dalam hal mesin dan proses saja tetapi juga pengetahuan / keahlian, prosedur dan sistem.

• Manajemen Sumber Daya Manusia. Termasuk didalamnya semua aktivitas perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan penilaian karyawan.

• Infrastruktur Perusahaan. Meliputi manajemen secara umum, perencanaan dan keuangan, pengendalian kualitas, dan sistem informasi. Infrastruktur perusahaan mendukung semua aktivitas rantai nilai, yang dapat membantu perusahaan dalam mencapai keunggulan bersaing.

2.2 Perkembangan Struktur Organisasi

2.2.1 Strategi dan Struktur Organisasi

Semua perusahaan memerlukan beberapa bentuk struktur organisasi untuk menerapkan strategi-strategi organisasinya. Pada prinsipnya, struktur-struktur berubah ketika di dalam organisasi tersebut tidak lagi menyediakan koordinasi, control, dan arah yang diperlukan manajer dan organisasi untuk menerapkan strategi dengan berhasil. Struktur yang tidak efektif biasanya dihasilkan dari meningkatnya pendapatan perusahaan dan tingkat diversifikasi. Secara khusus, perumusan strategi yang melibatkan tingkat diversifikasi yang lebih besar menuntut perubahan structural untuk mencocokan setiap strategi. Sebagian strategis tingkat perusahaan memerlukan struktur dan control strategis yang kompleks, sementara strategi lainnya memusatkan perhatiannya pada control keuangan.

Struktur organisasi dipengaruhi juga oleh factor-faktor situasional, seperti ukuran dan umur perusahaan. Stuktur organisasi mencerminkan ketetapan manajer tentang apa yang dilakukan perusahaan dan bagaimana perusahaan menyelesaikannya, berdasarkan strategi yang dipilihnya. Daya saing strategis dapat diperoleh hanya ketika struktur yang dipilih perusahaan cocok dengan strategi yang sudah dirumuskan. Akibatnya, potensi strategi untuk menciptakan nilai dicapai hanya ketika perusahaan membentuk dirinya dengan cara-cara yang memungkinkan strategi itu diterapkan secara efektif.

1.      Stuktur Sederhana

Struktur sederhana adalah sebuah bentuk organisasi dimana pemilik sekaligus manajer yang mengambil semua keputusan secara langsung dan mengawasi semua aktivitas, sementara para staf menjadi perluasan otoritas pengawasan dari para manajer. Struktur ini melibatkan sedikit spesialisasi pekerjaan, sedikit peraturan, dan formalisasi terbatas. Walaupun penting, sistem informasi relative sederhana, dan pemilik sekaligus manajer secara langsung berpartisipasi dalam kegiatan operasional perusahaan setiap hari. Biasanya, struktur sederhana digunakan oleh perusahaan dengan menawarkan lini produk tunggal dalam satu pasar geografis tunggal.

Struktur sederhana digunakan secara berkala dalam perusahaan yang menerapkan strategi kepemimpinan biaya atau strategi diferensiasi. Restoran, bisnis reparansi, dan perusahaan spesialisasi lainnya adalah contoh-contoh perusahaan yang kompleksitasnya terbatas dan menggunakan struktur sederhana. Dalam struktur ini, komunikasi sering dilakukan dan langsung, produk-produk baru diperkenalkan dengan cepat ke pasar, yang dapat menghasilkan keunggulan kompetitif.

Sebagai contoh di Amerika Serikat, perusahaan dengan jumlah pegawai sampai 100 hingga 500 orang telah terjadi pencipta lapangan pekerjaan terbesar. Perusahaan-perusahaan kecil kurang lebih menciptakan 85 persen lapangan pekerjaan baru di Amerika Serikat pada akhir tahun 2990-an. Nilai perusahaan kecil dalam perekonomian Inggris juga diakui: Sebagian analis percaya bahwa dinegara itu struktur organisasi sederhana dapat memberikan  keunggulan kompetitif bagi perusahaan kecil daripada perusahaan yang lebih besar. Misalnya, Perusahaan Nike telah dibayang-bayangi oleh lusinan perusahaan yang lebih  kecil di Super Show, pameran perdagangan barang-barang olahraga di Amerika Serikat. Harga saham Nike merosot karena ketidakmampuan para eksekutifnya untuk mengadaptasi perubahan secepat yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan kecil. Oleh karena itu, walaupun perusahaan besar juga penting perannya bagi kesehatan perekonomian duniam peran perusahaan kecil juga jangan diabaikan. Struktur organisasi sederhana akan mendukung implementasi strategi focus yang memang paling banyak dipilih oleh perusahaan kecil.

2.      Struktur Fungsional

Dalalm mengkoordinasikan fungsi-fungsi organisasi yang lebih kompleks perusahaan harus lebih memilih struktur fungsional daripada struktur sederhana.  Struktur fungsional terdiri dari seorang pejabat eksekutif kepala dan staf-staf perusahaan dengan jumlah terbatas, dengan manajer-manajer lini fungsional dibidang organisasi yang dominan seperti produksi, akuntansi, pemasaran, R&P, rekaya teknologi, dan sumber daya manusia. Oleh karena itu, perbedaan orientasi diantara fungsi-fungsi organisasi dapat menjadi penghalang koordinasi dan komunikasi, tugas utama seorang CEO adalah menyatukan keputusan dan tindakan fungsi bisnis individual agar bermanfaat bagi seluruh perusahaan. Struktur fungsional juga memfasilitasi jalur karir dan pengembangan professional di bidang-bidang fungsional tertentu.

Konsekuensi negative yang tidak diduga dari struktur fungsional adalah kecenderungan para manajer fungsional untuk focus pada masalah-masalah strategi lokal daripada masalah-masalah strategi keseluruhan perusahaan. Penekanan tersebut yang menyebabkan manajer-manajer khusus kehilangan wawasan akan keseluruhan tujuan dan strategis perusahaan.

Kondisi lain yang mendorong adanya perubahan dari struktur fungsional ke multidivisional adalah tingkat diversifikasi yang lebih besar. Penerapan strategis yang berhasil seringkali membawa perusahaan ke pertumbuhan diversifikasi. Dengan memutuskan untuk menawarkan produk-produk yang sama dalam pasar-pasar yang berbeda (diversifikasi pasar) atau memlih untuk menawarkan produk yang berbeda (diversifikasi produk).Struktur multidivisi menyediakan control yang diperlukan untuk mengatasi tambahan tingkat diversivikasi denga efektif.

3.      Struktur Multidivisional

Struktur Multidivisional (bentuk M) terdiri dari divisi-devisi operasi, masing-masing  mewakili pusat bisnis atau pusat laba yang terpisah, dimana pemimpin atas perusahan mendelegasikan tanggung ajwab operasional setiap hari dan strategi unit bisnis kepada manajer devisi. Oleh karena itu, perusahaan diversifikasi merupakan bentuk bisnis yang mendominasi dunia industri , bentuk M digunakan oleh kebanyakan perusahaan yang bersaing dalam perekonomian dunia, bentuk M dirancang dengan efektif maka struktur tersebut dapat meningkatkan kinerja perusahaan, dan semua perusahaan-perusahaan khususnya bagi perusahaan diversifikasi  - kinerja merupakan fungsi yang menunjukkan adanya kecocokan antara strategi dan struktur.

Penggunan Kontrol Internal dalam Struktur Multidivisi

Kontrol strategis dan keuangan merupakan dua jenis control internal utama yang digunakan untuk mendukung penerapan strategi dalam perusahaan-perusahaan yang lebih besar. Kontrol organisasi dirancang dengan tepat akan memberikan wawasan yang jelas  tentang perilaku yang akan meningkatkan daya saing dan kinerja keseluruhan perusahaan. Strategi diversivikasi diterapkan dengan efektif ketika perusahaan mengguanakan dua jenis kontrol.

Kontrol Strategis: memerlukan kriteria jangka panjang dan relevan secara strategis yang digunakan oleh manajer tingkat  perusahaan untuk mengevaluasi kinerja manajer-manajer divisi dan unit-unitnya. Kontrol strategis lebih memberi penekanan pada penilaian subjektif dan melibatkan kriteria evaluasi intuitif. Kontrol strategis biasanya memerlukan tingkat keragaman kognitif yang tinggi diantatra para manajer tingkat atas. Keragaman kogninitif mencakup perbedaan keyakinan tenteng relasi sebab akibat dan hasil yang diinginkan diantara pilihan-pilihan manajer tingkat atas. Para manajer tingkat perusahaan tergantung pada control strategi untuk mendapatkan pemahaman operasional terhadap strategi-strategi yang diterapkan dalam devisi atau unit perusahaan. Karena control strategis memungkinkan evaluasi tingkat perusahaan terhadap lapisan tindakan strategis yaitu yang berkenaan dengan perumusan dan penerapan strategi unit bisnis, para manajer tingkat perusahaan harus memiliki pemahaman yang mendalam kegiatan operasi dan pasar unit binis atau divisi.

Kontrol Keuangan: memerlukan kriteria objektif (misalnya, tingkat pengembalian investasi) yang digunakan para manajer tingkat perusahaan untuk mengevaluasi laba yang dihasilkan unit bisnis individual dan para manajer yang bertanggung jawab untuk kinerja mereka. Oleh karena itu, unit-unit berorientasi pada hasil keuangan, penekanan pada control keuangan masyarakat independensi dari kinerja setiap divisi terhadap divisi lainnya. Ketika perusahaan memilih untuk menerapkan sebuah strategi yang menuntut interdependensi (saling ketergantungan) antara bisnis-bisnis perusahaan yang berbeda, seperti strategi  tingkat perusahaan berkaitan terbatas, kemampuan control keuangan untuk menambah nilai pada upaya-upaya implementasi kinerja jadi berkurang.

Menerapkan Strategi Tingkat Bisnis: Struktur dan Kontrol Organisasi

Strategi tingkat bisnis mengembangkan keunggulan kompetitif khusus (biaya rendah atau diferensiasi) dalam ruang lingkup persaingan khusus pula seperti, (seluruh industri atau dalam sebuah segmen sempit dalam industri).

Menggunakan Struktur  Fungsional untuk Menerapkan Strategi Kepemimpinan Biaya

Karakteristik dari spesialisasi, sentralisasi, dan formalisasi berperan penting dalam keberhasilan implementasi dari strategi kepemimpinan biaya.

Spesialisasi adalah Jenis dan jumlah pekerja khusus yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan perusahaan. Para manajer membagi kerja peruahaan dalam sub-sub kelompok yang homogen. Sub-sub kelompok tersebut biasanya merupakan bidang fungsional, produk-produk yang diproduksi, atau klien-klien yang dilayani. Dengan membagi dan mengelompokkan pekerjaan menurut spesialisasinya, perusahaan mengurangi biaya melalui efisiensi yang diwujudkan oleh para karyawan yang memiliki spesialisasi dalam kegiatan khusus, dan terkadang sempit ruang lingkupnya.

Sentralisasi adalah tingkatan dimana otoritas pengambilan terletak ditangan tingakat manajerial yang lebih tinggi. Pada saat ini trend dalam organisasi bergerak menuju kea rah desentralisasi- pergerakan otoritas pengambilan keputusan kepadaorang-orang di dalam perusahaan yang langsung dan sering melakukan kintak dengan para pelanggan. Untuk mengkoordinasi aktivitas-aktivitas dengan hati-hati lintas fungsi organisasi, struktur yang digunakan untuk menerapkan strategi kepemimpinan biaya membutuhkan sentralisasi. Para manajer harus memberikan otoritas pengambilan keputusan kepada bawahannya, dengan tetap fokus pada kebutuhan aktivitas yang lebih umum untuk dikoordinasikan dan diintegrasikan melalui upaya-upaya yang dilakukan oleh staf sentralisasi.

Formalisasi adalah dimana tingkatan dimana peraturan dan prosedur formal mengatur aktivitas organisasi. Strategi kepemimpinan biaya sering kali dipilih oleh perusahaan yang memproduksi produk-produk relative standar dalam jumlah  yang lebih banyak.

Penggunaan Struktur Fungsional untuk Menerapkan Strategi Diferensiasi

Strategi diferensiasi berhasil diimplementasikan ketika struktur fungsional digunakan dengan disentraslisasi otoritas pengambilan keputusan. Tidak seperti strategi kepemimpinan biaya, dimana koordinasi dan integrasi terhadap fungsi organisasi terjadi melalui sentralisasi otoritas pengambilan keputusan; struktur fungsional digunakan untuk menerapkan strategi diferensiasi yang menuntut bahwa semua orang di dalam organisasi belajar bagaimana mengkoordinasikan dan menyatukan aktivitas mereka denga efektif.

2.3 Budaya Organisasi

Budaya perusahaan (organizational culture) dapat didefinisikan sebagai “pola perilaku yang telah dikembangkan oleh suatu organisasi ketika ia belajar untuk menghadapi masalah adaptasi eksternal dan intergrasi internal, dan yang telah bekerja cukup baik untuk dianggap sah dan akan diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk dimengerti, dipikirkan, dan dirasakan. Defisi ini menekankan pada pentingnya menyelaraskan factor eksternal dengan internal dalam membuat keputusan strategis.

Budaya perusahaan menangkap kekuatan yang tidak nyata, misterius, dan sebagian besar tidak disadari yang membentuk tempat kerja. Penolakan besar atas perubahan, budaya dapat menunjukkan kekuatan atau kelemahan utama perusahaan. Budaya dapat menjadi dasar alas dan untuk kekuatan atau kelemahan di fungsi bisnis utama.

Produk budaya mencakup nilai, kepercayaan, rites, ritual, seremonial, mitos, cerita, legenda, saga, bahasa, metafora, symbol, pahlawan, dan kepahlawana.

Budaya perusahaan memenuhi beberapa fungsi penting dalam sebuah organisasi, sebagai berikut :

1.      Budaya memberikan nuansa identitas bagai karyawan.

2.     Budaya membantu menimbulkan komitmen karyawan terhadap sesuatu yang lebih besar daripada diri mereka sendiri.

3.      Budaya menambah stabilitas perusahaan sebagai suatu sistem sosial.

4.     Budaya adalah kerangka referensi bagi karyawan agar digunakan untuk menerima berbagai kegiatan organisasional dan sebagai pedoman bagi perilaku yang tepat.

Proses manajemen strategis mengambil porsi yang besar dalam budaya perusahaan tertentu. Lorsch menemukan bahwa eksekutif di perusahaan yang berhasil terikat secara emosional dengan budaya perusahaan, tetapi ia menyimpulkan bahwa budaya dapat merusak manajemen strategis dengan dua cara. Pertama, manajer sering kehilangan arti penting perubahan kondisi eksternal karena mereka dibutakan oleh kepercayaan yang telah mereka anut. Kedua, ketika budaya tertentu telah efektif di masa lalu respons natural adalah mempertahankannya di masa depan, bahkan di saat terjadinya perubahan strategis yang sangat besar. Budaya perusahaan harus mendukung komitmen kolektif dari orang-orangnya untuk tujuan bersama. Budaya harus mendorong kompetensi dan antusiasme di antara manajer dan karyawan.

“Budaya memberikan penjelasan atas kesulitan besar yang dihadapi perusahaan ketika ia berusaha untuk mengubah arah strategisnya. Bukan hanya memiliki budaya yang “benar” yang merupakan esensi dan dasar dari kehebatan perusahaan, juga dinyatakan bahwa kesuksesan atau kegagalan dari reformasi bergantung pada kearifan dan kemampuan manajemen untuk mengubah budaya penggerak perusahaan pada waktunya dan pada waktu dibutuhkannya perubahan strategi.”

Potensi nilai dari budaya organisasi belum direalisasikan sepenuhnya dalam studi manajemen strategis. Mengabaikan pengaruh yang dimiliki budaya dalam hubungannya di antar area fungsional bisnis dapat mengakibatkan hambatan komunikasi, kurangnya koordinasi, dan ketidakmampuan untuk beradaptasi dengan perubahan kondisi. Beberapa konflik antara budaya dan strategi perusahaan tidak dapat dihindari, tetapi konflik tersebut harus dimonitor sehingga tidak mencapai suatu titik di mana hubungan akan memburuk dan budaya menjadi antagonis. Kebingungan yang tercipta di antara anggoa organisasi akan menghambat formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi. Sebalinya, budaya organisasi yang mendukung akan membuat pengelolaan menjadi jauh lebih mudah.

Kekuatan dan kelemahan internal yang diasosiasikan budaya perusahaan terkadang tidak terlihat karena sifat interfungsioanal dari fenomena ini. Hal tersebut adalah penting, sehingga, bagi penyusun strategi untuk memahami system social budaya dan strategi perusahaan. Tantangan untuk manajemen strategis saat ini adalah untuk membawa perubahan dalam budaya organisasi dan pemikiran individu yang dibutuhkan untuk mendukung formulasi, implementasi, da evaluasi strategi.

2.4 Sumber Daya Perusahaan

            Menjadi popular di tahun 1990-an dan hingga sekarang, pendekatan RBV tentang keunggulan kompetitif menyatakan bahwa sunber daya internal adalah lebih penting untuk perusahaan dibandingkan factor eksternal dalam mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Berkebalikan dengan teori I/O yang dijelaskan di bab sebelumnya, pendukung pandangan RBV, dipelopori oleh Jay Barney, menyatakan bahwa kinerja organisasi pada dasarnya ditentukan oleh sumber daya internal yang dapat dikelompokkan dalam tiga kategori:

1. Sumber daya fisik : meliputi semua pabrik dan peralatan, lokasi, organisasi, teknologi, bahan baku, mesin.

2. Sumber daya manusia : meliputi semua karyawan, pelatihan, pengalaman, kepandaian, pengetahuan, keterampilan, kemampuan.

3. Sumber daya organisasi : meliputi struktur perusahaan, proses perencanan, system informasi, paten, merk dagang, hak cipta, database, dan sebagainya.

            Ide dasar dari RBV adalah bahwa bauran, jenis, jumlah, dan sifat dari sumber daya internal perusahaan harus dipikirkan lebih dahulu dan hal yang terpenting dalam mengembangkan strategi yang dapat mengarahkan pada keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Pengelolaan secara strategis menurut RBV melibatkan pengembangan dan pengeksplotasian sumber daya dan kemampuan perusahaan yang unik, serta secara terus-menerus mempertahankan dan memperkuat sumber daya tersebut.

Agar suatu sumber daya bernilai, ia harus (1) langka, (2) sulit ditiru, atau (3) tidak mudah digantikan. Sering kali disebut “indicator impiris”, karena emakin banyak sumber daya yang langka, tidak mudah ditiru, dan tidak mudah digantikan, semakin kuat keunggulan kompetitif perusahaan itu nantinya dan semakin lama ia akan bertahan.

Terdapat lima langkah dalam upaya dalam mengelola sumberdaya dalam strategi bersaing:

1.     Mengidentifikasi dan mengklasifikasikan sumber daya perusahaan dalam hal kekuatan dan kelemahan.

2.     Menggabungkan kekuatan perusahaan dalam kemampuan khusus. Kemampuan perusahaan (sering disebut kompetensi inti) adalah hal-hal bahwa sebuah perusahaan dapat melakukan jauh lebih baik.

3.     Menilai potensi keuntungan dari sumber daya dan kemampuan dalam hal potensi mereka untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan kemampuan untuk memperoleh keuntungan yang dihasilkan dari penggunaan sumber daya dan kemampuan.

4.     Pilih strategi yang terbaik dengan memanfaatkan sumber daya perusahaan dan kemampuan relatif terhadap peluang maksimal.

5.      Mengidentifikasi kesenjangan sumber daya dan berinvestasi dalam meminimalisir kelemahan.

BAB III

PENUTUP

3.1  KESIMPULAN

            Dengan mengetahui beberapa analisis lingkungan umum perusahaan tersebut perusahaan dapat mengetahui bagaimana keadaan dilingkungan sekitar baik dari lingkungan internal dengan berbagai elemen yang telah disebutkan diatas maupun dari lingkungan eksternal perusahaan. Maka dari itu perusahaan bisa menentukan strategi apa yang harus dilakukan perusahaan guna menghadapi berbagai keadaan yang terjadi disekitar perusahaan.

            Paling utama dari analisis lingkungan perusahaan tersebut bagaimana perusahaan bisa memberikan yang terbaik dan tidak membuat kebijakan yang bisa merugikan baik perusahaan maupun lingkungan sekitar.

3.2  SARAN

Seharusnya setiap perusahaan harus mempunyai analisis lingkungan ini baik secara internal maupun eksternal. Dengan penerapan analisis lingkungan umum yang baik perusahaan akan mampu membuat strategi-strategi yang baik guna perusahaan mencapai tujuan dan dapat berbaur dengan lingkungan tempat perusahaannya agar tidak terjadi konflik yang malah bisa merugikan perusahaan.

Daftar Pustaka

Hitt, Michael,A., Ireland, R. Duane. & Hoskisoon, Robert E. 2001. Manajemen Strategis Daya Saing dan Globalisasi. Jakarta: Salemba Empat

Muhammad, Suwarsono. 2002. Manajemen Strategis. Akademi Manajemen Perusahaan, YKPN. Yogyakarta

Agustinus Wahyudi, SE, MBA. 1996. Manajemen Strategik. Binarupa Aksara. Jakarta

http://PurnamaWard  Lingkungan Internal dan Analisis Lingkungan Internal (Manajemen Strategik).html?m=1

Diakses 5 Maret, Pukul 17:00 WIB.