KEMAMPUAN KAPASITAS PERUSAHAAN

Kemampuan

Sebagaimana diutarakan di atas, kemampuan mencerminkan kapasitas perusahaan dalam menggunakan sumber daya yang terintegrasi untuk mencapai apa yang diharapkan. Sebagai perekat yang mengikat organisasi menjadi satu. Kemampuan muncul dari waktu ke waktu melalui interaksi yang kompleks antara sumber daya berwujud maupun tidak berujud. Ini didasarkan pada pengembangan, pelaksanaan dan peraturan informasi serta pengetahuan, melalui modal manusia yang dimiliki perusahaan. Dengan demikian, pengetahuan perusahaan dicakup dan dicerminkan oleh kemampuannya, dan merupakan sumber inti keuanggulan bersaing yang berkesinambungan dalam perekonomian global.

            Karena dasa utama bagi kemampuan perusahaan adalah kemampuan dan pengetahuan pegawainya, nilai modal manusia dalam pengembangan dan penggunaan kemampuan serta kompetensi ini tidak dapat berlebihan. Misalnya, Wal-Mart menyimpulkan bahwa pengawainya mamainkan peran penting dalam memuaskan kebutuhan konsumen. CEO Wal-Mart yakin bahwa pemeliharaan terhadap karyawan yang selalu ingin berbuat lebih dari yang lalu “secara konstan menantang mereka untuk mendengarkan dan belajar serta melaksanakan lebih dari yang merekan kerjakan sekarang,” adalah satu cara untuk pertumbuhan dan keberhasilan perusahaan.

            Sejumlah pengerahuan yang dimiliki modal manusia suatu perusahaan adalah salah satu kemampuan perusahaan yang paling signifikan dan merupakan akar dari segala keunggulan bersaing. Beberapa memandang pengetahuan sebagai “penjumlahan segala sesuatu yang diketahui setiap orang dalam perusahaan yang memberikan perusahaan tersebut kemampuan bersaing dalam pasar. Juga, sampai sejauh mana suatu perusahaan mendapatkan pengetahuan baru dan mengembangkan kemampuan yang perlu untuk menerapkannya di pasar merupakan sumber utama keunggulan bersaing yang berkesinambungan dalam perekonomian global.

            Pentingnya modal manusia dalam keberhasilan perusahaan, dan kebutuhan untuk menyediakan peluang belajar bagi mereka, ditekankan oleh Robert Reich, sekretaris tenaga kerja dalam administerasi pemerintahan Clinton. Sebagai tenggapan terhadap pandangan beberaa eksekutif bahwa mereka tidak mampu menyelenggarakan pelatihan bagi pekerja. Reich menawarkan hal berikut: “Anda tidak bisa tidak mampu untuk melakukan pelatihan bagi para pekerja. Setiap pesaing dapat datang dan menggunakan mesin yang sama, peralatan yang sama. Satu-satunya yang unik yang anda miliki adalah komitmen dan kemampuan pekerja anda. Saat ini, beberapa perudahaan berusaha untuk mengintegrasikan dan mrngoordinasi secara lebih baik program pelatihan mereka untuk memungkinkan setiap pekerja mengembangkan kompetensi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan secara efisien dan efektif.

            Seberapa banyak kemampuan dibutuhkan perusaan untuk memgembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan? Tanggapan bagi pertanyaan ini bervariasi. McKinsey & Co., misalnya, menyarankan klien mereka untuk mengidentifikasi, suatu tindakan strategis perusahaan seingkali dikembangkan dalam bidang fungsional (misalnya produksi R&D pemasaran dan sebagainya). Table 3-3 menunjukkan pengelopokan fungsi organisasi dan kemampuan yang dirasakan perlu dimiliki perusahaan sehubungan dengan fungsi tersebut. PepsiCo. Misalnya, disegani karena struktur organisasinya. Struktur peruusahaan, yang mencakup, selain komponen lainnya, mekanisme perencanaan, koordinasi, dan pengendalian secara formal dan noonforma, merupakan hasil unik penggabungan dan integrase sumber daya PepsiCo.

TABLE 3-3

Contoh Kemampuan Perusahaan
Bidang Fungsional	Kemampuan	Contoh
Filosofi  perusahaan Manajemen Sistem informasi Manajemen. Pemasaran Sumber daya manusia Pelatihan dan pengembangan Manufaktur Distribusi	Memandang perusahaan sebagai  sekumpulan kemampuan dari pada produk. Aliansi strategi secara efektif. Struktur organisasi efektif. Hubungan dorongan pasar yang efektif dengan pemasok dan kensumen. Keterampilan proses data. Produksi produk yang efektif. Program pelatihan efektif dan ekstensif. Inovasi produk dengan cepat. Aplikasi pengetahuan secara ekstensif. Aplikasi fiber skill yang ekstensif. Kemampuan riset dasar. Produksi yang cepat barang-barang yang trendi. Produk efisien motor elektrik kecil. Miniaturisasi komponen dan pengenalan produk. Pengenalan mesin teknologi canggih. Penggunaan “ cross doking” distribusi produk yang efesien.	NEC Corning Thosiba PepsiCo NCR Banc One America Airtine Gillette McKinsey Consulting Motorola Honda Intel 3M DuPont Sony AT&T Benetton Black & Decker Sony Mazda Wal-Mart The Limeted
Sumber  Diadaptasi dari R.M. Grant, 1991, Contemporary Strategy Analysis (Cambridge, England; Blackwell Business), 106

Analisis Rantai Nilai

Sebagaimana diperlihatkan dalam gambar 3-5, rantai nilai perusahaan dapat dibagi menjadi aktivitas primer dan pendukung. Aktivitas primer (primery activities) berhubungan dengan penciptaan fisik produk, penjualannya dan distribusinya kepada pembeli serta pelayanan purna jual. Logistic masuk, operasi, logistic keluar, pemasaran dan penjualan, serta pelayanan merupakan lima kategori aktivitas primer, aktivitas pendukung (support activities) memberikan dukungan yang perlu untuk aktivitas primer. Termasuk dalam aktivitas pendukung adalah infrastruktur perusahaan, menajemen sumber daya manusia, pengembangan teknologi, dan prawatan.

            Disajikan dalam table 3-4 halaman 94 adalah hal-hal yang dipelajari untuk . mengidentifikasi dan memperkitakan potensi penciptaan nilai dari aktivitas promer perusahaan dalam Tabel 3-5 halaman 95, disajikan hal-hal yang perlu dipertimbangkan dalam mempelajari aktivitas pendukung perusahaan. Sebagaimana dengan analisis aktivitas primer, tujuan pengujian seluruh hal ini adalah untuk menentukan bidang-bidang di mana perusahaan memiliki potensi untuk menciptakan nilai.

            Dalam menggunakan analisis rantai nilai, menajer berusaha untuk mempelajari sumber daya dan kemampuan perusahaan sehubungan dengan aktivitas yang dilakukannya untuk merancang, memproduksi dan mendistribusikan produknya. Semua hal yang tercakup dalam Tabel 3-4 dan 3-5 harus diperkirakan sesuai kemampuan pesaing. Untuk menjadi sumber keunggulan bersaing, kemampuan harus memungkinkan perusahaan untuk (1) melakukan aktivitas primer atau pendukung tertentu dalam cara yang lebih baik dari pada acara yang digunakan perusahaan pesaing (2) melakukan aktivitas menciptakan nilai yang tidak dapat dilakukan pesaing. Hanya dalam kondisi-kondisi tersebut perusahaan dapat menciptakan nilai tinggi bagi konsumen dan memperoleh keunggulan bersaing yang berkesinambungan. Seringkali cara ini meliputi konfigurasi atau penggabungan ulang aktivitas rantai nilai secara unik. Federal Express mengubah sifat usahanya dengan mengkonfigurasi ulang baik aktivitas primer maupun pendukung untuk menciptakan jasa pengiriman suatu malam. Banak pesaing berusaha menggagalkan usaha Federal Express dalam mendapatkan keuntungan yang timbul dari konfigurasi ulang rantai nilainya.